RESTART Resilience and Training for SMEs

Costi fissi: devono essere pagati indipendentemente dalla quantità di prodotto o servizio che vendi.

• I costi fissi sono ad esempio: il costo dell'ufficio/magazzino/negozio, se si decide di affittare/comprarne uno, il costo di amministrazione per un MPMI (un contabile).
• A breve termine, i costi fissi possono includere anche i costi per l'occupazione (in quanto non è facile assumere o licenziare personale a causa delle condizioni e delle regolamentazioni del mercato del lavoro), ma molti li considerano variabili a più lungo termine (a seconda della flessibilità del mercato del lavoro e del regime dell'occupazione).
• A breve termine, anche i costi di ammortamento sono corretti (se acquisti un'attrezzatura costosa, sarai in grado di cancellarlo nei prossimi due anni)

Costi variabili : dipendono da quanto si sta producendo

• I costi variabili tipici sono i costi della fornitura di cui avete bisogno — materiali di input — per la vostra produzione
• Una volta, i costi di installazione includono spese legali per la creazione dell'azienda, logo e web design, ecc.

Calcolate tutti i costi! Usa strumenti online se necessario. Prendete in considerazione soluzioni efficienti in termini di costi.

Il modello di base deve essere costruito su una preliminare ricerca di mercato che indaga in dettaglio:

• I vostri potenziali clienti–  le dimensioni e la disponibilità della popolazione e la loro capacità di pagare per i tuoi prodotti/servizi. Scoprite le preferenze specifiche, i dettagli che attualmente acquistano e cerca di accedere alla loro potenziale domanda di qualcosa che mirate a offrire.
• La vostra potenziale concorrenza– le aziende già presenti nel mercato dato, il loro livello di prezzo/qualità, la loro portata nei confronti dei clienti, le loro strategie di marketing e di vendita, ecc.
• I vostri potenziali collaboratori– lascia che siano i vostri futuri fornitori o altre piccole imprese con cui non siete in concorrenza diretta ma mirate a collaborare (ad esempio, apertura di un negozio congiunto, condivisione logistica, ecc.)
• Ci sono diversi modi e strategie di esperti per affrontare la ricerca e potete farlo da soli sulla base di dati sufficienti o avere qualcuno che lo faccia per voi.

Un modello di business è un quadro generale, un approccio principale e generale per gestire la tua attività. Il business plan si basa su questo, con un insieme di informazioni più dettagliate e strutturate, su misura per la tua azienda. In un approccio leggermente diverso, il modello di business stabilisce il processo di creazione di entrate mentre il piano aziendale definisce gli obiettivi e le strategie. In tutti i concetti,  il business plan deriva dal modello di business. 

Quando si importa il proprio business plan:

• utilizzate strumenti di calcolo professionale (BM software, apps, ecc.)
• non esitate a chiedere aiuto (da un imprenditore più esperto, da un commercialista, da uno specialista di marketing,  dalla camera di commercio locale, dalla rete EBN, ecc.). Se non si ottiene l'aiuto sufficiente da uno, andare all'altro, non arrendersi!

Calcolate costi e ricavi su base almeno annuale, meglio su base triennale al fine di:

• consentire di mostrare tutti i tipi di costi e ricavi
• consentire l'emergere di tendenze e dinamiche

Chiamiamo “modelli di business tradizionali” i modelli che definiscono le nostre economie prima che fossero completamente interrotti dall'emergere di soluzioni IT trasformative — prima Internet, poi la mobilità, e oggi ML e AI (apprendimento automatico e intelligenza artificiale). 

In altre parole, i modelli tradizionali caratterizzano i tipici comportamenti aziendali che vediamo nel corso del XX secolo.

Note a margine sulle rivoluzione industriale: nel corso della storia economica, le grandi innovazioni hanno costretto i modelli di business esistenti a trasformare e adattarsi a nuove possibilità e condizioni. Gli storici accreditano l'emergere dell'agricoltura, in seguito l'emergere della produzione responsabile di un cambiamento completo nei "modelli di business" esistenti. La prima rivoluzione industrial (a causa del motore a vapore e della meccanizzazione), la seconda (a causa dell'invenzione dell'elettricità e della divisione del lavoro nelle industrie), la terza (stabilindo catene di produzione globali nella seconda metà del XX secolo) e la IV (sostenuta dall'informatica e dalla robotizzazione) hanno costretto tutti gli attori economici a ripensare le loro strategie e modelli di business. La V rivoluzione , guidata dai nuovi sviluppi IT e dall'intelligenza artificiale, è alle porte — stiamo vivendo il passaggio a nuovi modelli nel nostro quotidiano.

Dalle imprese ai consumatori - Le piccole imprese tradizionali esistono fin dagli albori delle società umane. Sono semplicemente costruite sulla consapevolezza che una piccola azienda– originariamente all'interno di una famiglia o con un gruppo specifico di professionisti (culle, ecc.) — possa produrre/offrire beni e servizi per altre persone- per le loro comunità — i loro clienti.  Se volete contattare direttamente i tuoi clienti, dovete trovare opportunità di vendita per incontrarli.

In un modello di business B2C, l'imprenditore deve pianificare ...

Da Business a Business (e, allo stesso modo, Business to Government) - Vendere i vostri beni e servizi ad un'altra azienda o agenzie pubbliche/governative differisce da semplici aziende B2C in diversi aspetti. Ancora più importante, dovete avere a che fare con un numero molto più piccolo di clienti, ma in cambio, è più difficile ottenerli ed è più importante tenerli (o almeno costruire un buon portafoglio in modo da non dipendere da 1 o 2 acquirenti unici).

In a B2B business model, the entrepreneur has to plan for….

Nel modello di franchising, il concetto si basa su un modello di successo, che ha dimostrato di lavorare e realizzare un profitto in un determinato ambiente. Il proprietario di questo modello — l’’affiliato’’— vende la "ricetta" al franchisee. La ricetta include l'esatto modello di business, il marchio e la rispettiva proprietà intellettuale, spesso i collegamenti a forniture/fornitori, e norme un po 'strette sulle operazioni (per proteggere il marchio principale).

Nel modello di franchising, l'imprenditore deve pianificare per...

Quando un MPMI opera in uno specifico ambiente locale — nella sua città, contea, regione o paese — deve soddisfare requisiti specifici:

• Soddisfare i requisiti della regolamentazione locale e nazionale— in termini di fiscalità, contabilità e amministrazione, ma anche la sicurezza sul lavoro, le leggi sul lavoro, la gestione dei rischi ambientali, e così via. Tali condizioni possono variare da un paese all'altro e, sebbene siano per lo più (anche se non pienamente) armonizzate in tutta l'Unione europea (secondo il concetto di mercato unico europeo).
• Quando create il vostro modello di business, assicurati che la concorrenza di un altro paese- che deve soddisfare meno requisiti - non stia mettendo in pericolo il vostro successo economico. Ciò è particolarmente importante nelle zone transfrontaliere.

Operare solo su o al di sotto di un mercato interno presenta anche vantaggi, rispetto all'essere un attore economico internazionale/globale:

• Essere innovativi nel mercato globale è una sfida seria. Ma a livello locale/nazionale si può essere innovative per imitazione/adattamento– cioè, prendendo una buona idea di business e adattandola alle condizioni locali.  (Assicuratevi di non violare alcun diritto di proprietà intellettuale (IPRs).
• È un vantaggio fondamentale per un'azienda nel raggiungere i propri clienti per parlare le lingue locali e comprendere la cultura e la società locali. Tuttavia, soprattutto a causa di una cultura aziendale globale sempre più uniforme (tendenze impostate dai social media globali e dai servizi globali) e grazie alla disponibilità di traduzioni di alto livello e chatbot da parte delle soluzioni AI, si aspettano che questa natura "protettiva" di essere solo un attore nazionale diminuisca nel prossimo futuro.

La globalizzazione dei media e delle imprese nella seconda metà del XX secolo ha aperto la strada alle catene globali di produzione e innovazioni che sono emerse alla fine del XX secolo. Questo modello economico globale è stato costruito sull’efficacia  dei costi (spesso trascurando  gli aspetti negativi umani, democratici e ambientali associati anche alla produzione a basso costo).

Mentre diversi eventi del XXI secolo hanno rallentato o addirittura respinto le tendenze della globalizzazione (come gli eventi geopolitici, l'aumento delle capacità indipendenti cinesi di ricerca, sviluppo, e innovazione (R&D&I) la crisi COVID-19, la realizzazione dell'effetto dei trasporti globali sui cambiamenti climatici, l'attuale crisi energetica e la dipendenza dal petrolio/gas, ecc.), molti altri fattori hanno ulteriormente migliorato la produzione e la distribuzione globali di prodotti e servizi (come la disponibilità più ampia e più ampia di connessioni Internet a banda larga, lo sviluppo del lavoro a distanza e il lavoro di squadra virtuale (modulo di formazione RESTART 1), superando diverse barriere linguistiche attraverso tecnologie di apprendimento automatico, ecc.).

L’Unione europea ha posto come priorità fondamentale l’aumento della competitività europea attraverso la creazione del mercato unico europeo, che si basa  su un insieme comune di regolamenti e norme che consentono alle imprese europee di operare in modo relativamente semplice a livello transfrontaliero, di offrire prodotti e servizi, di utilizzare servizi bancari, legali, fiscali e di consulenza senza la necessità di aprire imprese figlie in ciascuno degli altri paesi.

Per operare sul mercato europeo, familiarizzare con le rispettive normative, richiedere un numero di partita IVA EU e fare un'analisi dettagliata del mercato se vale la pena per la tua azienda investire nell'internazionalizzazione.

Non tutte le nuove imprese devono competere direttamente sul mercato globale, ma l'ambiente economico, la disponibilità di opzioni e le tendenze generali devono rendere ogni nuova azienda consapevole della propria posizione non solo sul mercato interno, ma anche sui mercati europei e globali.

Qual è la differenza?

Le start-up costruiscono il loro modello di business sulla tecnologia che consente loro non solo di duplicare o triplicare le loro performance economiche, ma di moltiplicarsi per decine, centinaia o migliaia in poco meno di un breve periodo di un paio di mesi/anno.

Le start-up di successo sono spesso “born-global” —anche fin dall'inizio, offrono prodotti — ma molto più spesso, servizi — che sono richiesti in tutto il mondo, forse con piccoli sforzi di localizzazione. Le start-up sono sempre molto innovative e includono un fattore ad alto rischio. Solo una piccola percentuale di start-up ha successo a livello internazionale e una quota ancora più piccola su scala globale.

Il finanziamento delle start-up deve includere un coinvolgimento del capitale favorevole al rischio nelle prima fasi. Un ciclo tipico:

Sharing economy:

La sharing economy come modello di business si basa sulla condivisione di risorse, beni esistenti e servizi tra potenziali utenti. Si basa quasi sempre sull'uso della tecnologia come strumento di condivisione. La condivisione può includere la creazione, la produzione, la distribuzione, la vendita o l'uso di determinati prodotti e servizi. L'economia di condivisione può anche essere B2C (ad esempio Airbnb) o B2B (ad esempio uffici di coworking). 

I promotori della sharing economy sostengono spesso che si tratta di una soluzione efficiente sotto il profilo delle risorse e rispettosa dell'ambiente. Altri sottolineano che l'economia della condivisione spesso consente l'evasione fiscale e trascura le normative industriali altrimenti esistenti.

Economia di piattaforma:

L'economia delle piattaforme è simile alla sharing economy, ma sottolinea il ruolo della piattaforma tecnologica che collega i diversi piccoli operatori economici che operano sotto la piattaforma. Che si tratti di Amazon o Uber, l'economia della piattaforma consente agli individui altrimenti non in grado di raggiungere una vasta cerchia di clienti di raggiungere e offrire i loro prodotti/servizi. Il modello di business è anche caratterizzato da gravi squilibri di potere (fra la piattaforma e i singoli utenti).

SWOT

In primo luogo, conducete le vostre indagini di mercato– o fate sì che qualcuno le conduca per voi– come discusso nel Capitolo 1.1. Prendete familiarità con la potenziale base di clienti, le loro preferenze e capacità di domanda, con tuoi concorrenti, e con potenziali alleanze. Quindi posiziona te stesso e la tua idea di mercato, e cerca di indentificare I punti di forza, debolezze, opportunità e minacce. Mettile giù in una matrice:

Ulteriore supporto: examples, best practices, step-by-step guide 

Sulla base del tuo SWOT, sarete in grado di determinare le principali tendenze per il tuo modello di business.

• Siete in grado di raggiungere clienti con un alto potere d'acquisto e di offrire prodotti esclusivi di alta qualità? O meglio fornire una gamma più ampia di clienti con prodotti meno esclusivi, ma di buon rapporto qualità/prezzo?
• Siete in grado di controllare le tue forniture in modo affidabile o sei in balia di poteri maggiori da parte dei fornitori? Le vostre forniture sono domestiche o vi affidate agli input importati?
• State cercando un'opportunità di vendita offline o meglio andare online? Siete in grado di rivolgervi direttamente ai tuoi clienti e gestire un negozio online o piuttosto rivolgervi a un mercato online — una piattaforma?

Sulla base delle risposte a tali domande, potete disegnare il quadro di progettazione principale per il vostro modello di business.

Sulla base del modello di business selezionato, potete mettere insieme il vostro business plan. Un business plan è un documento scritto che delinea le strategie specifiche, gli obiettivi e le tattiche che un MPMI (micro, piccola e media impresa) utilizzerà per raggiungere i suoi obiettivi operativi e di profitto. In sostanza, un business plan è un progetto per il successo dell'azienda, fornendo una tabella di marcia per la sua crescita e sviluppo nel tempo. È possibile utilizzare varie tecniche e strumenti:

1. Avete la possibilità— e siete incoraggiati —di utilizzare un software di fogli di calcolo old-school — Excel, ecc. — e fare i calcoli sul lato costo/spesa e sul lato delle entrate
2. Potete anche — e dovete essere pronti ad usare più di queste opzioni! utilizzare strumenti/app online progettati per creare modelli di business. Alcuni esempi sono:

 

Il vostro ultimo compito a casa è trovare alleanze, mentori e sostenitori - fai il networking!

Contatto:

• Camere di commercio locali ed europee, associazioni di camera
• Associazioni settoriali locali ed europee
• Centri di supporto alle imprese locali ed europe
• Laboratori di innovazione, centri di innovazione (in caso di idee innovative) e acceleratori
• Uffici di co-working

Ricordatevi che: non tutti saranno in grado di aiutarvi con informazioni utili o aiuto reale, ma continuare a cercare supporto, mentori e partner. Non esitate mai ad imparare dagli altri. Ricordate che: non solo le buone pratiche, ma anche i fallimenti e le cattive esperienze sono anche lezioni estremamente utili per il futuro.